Herramientas para medir el desempeño organizacional

Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño organizacional. Pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el tiempo en que se desarrolla una actividad, y después de que se ha completado una actividad.

• Control Preventivo: previene problemas porque se da antes de la actividad real. Se toman acciones administrativas antes de que el problema ocurra. Requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir.
• Control Concurrente: se da mientras una actividad está en progreso. La forma mejor conocida es la supervisión directa.
• Control de retroalimentación: el control se da despúes de que la actividad se ha realizado. Para cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas áreas laborales, la retroalimentación es el único tipo de control viable. Posee dos ventajas: proporciona a los gerentes información importante acerca de que tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. Y puede aumentar la motivación, ya que las personas desean saber que tan bien están trabajando, y la retroalimentación proporciona esa información.

HERRAMIENTAS

Controles Financieros

Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto. Los presupuestos son herramientas de planeación y control, de control porque proporciona a los gerentes estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos.

Cuando las compañias administran los ingresos, cronometran los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización.

Controles de Información

Los gerentes los utilizan de dos maneras: 

1. Como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades gerenciales.
2. Como áreas organizacionales que necesita controlar.

Necesitan la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y el desempeño organizacionales. Recurren a la información que les ayude a determinar si las desviaciones son aceptables. También la utilizan para desarrollar cursos de acción apropiados.

La mayoría de información que utilizan los gerentes provienen del sistema de información administrativa de la organización (SIA),

Control para el desempeño organizacional

¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL?

Desempeño: es el resultado de una actividad.

Desempeño organizacional: resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional.

Medidas de desempeño organizacional

Los gerentes deben saber cuáles medidas les darán la información que necesitan sobre el desempeño organizacional. Las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y los rangos de la industria.

PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL: Hablar de productividad implica hablar de la cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las unidades de trabajo quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los menos insumos. La producción se mide por las ganancias que recibe una organización cuando se venden los bienes. Los insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados.






EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL:  Es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.







CLASIFICACIÓN DE LAS INDUSTRIAS Y LAS COMPAÑÍAS: Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional. Estas se determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista.

PROCESO DE CONTROL

El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. Se da por hecho que ya existen los estándares de desempeño, son los objetivos específicos creados durante el proceso de planeación.

PASO 1: MEDICIÓN

Los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeño real las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos. Lo que se mide es probablemente mas importante para el proceso de control que la forma en que se mide, ya que seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán.

Por ejemplo: todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es también una medida de control, bastante común.

PASO 2: COMPARACÍON

El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar, es crítico determinar un rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posible: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar el estándar.

• Corregir el desempeño real: una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cuál analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de desviación. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar y corregir las causas de la varianza.

• Revisar el estándar: en algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar ascendente, es natural culpar a la meta cuadno un empleado o un equipo no lo alcanza.

Las decisiones administrativas... 

Los estándares son metas que se desarrollan durante el proceso de planeación. Estas metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la medición de desempeño real y la comparación del mismo con el estándar. Dependiendo de los resultados, la decisión de un gerente es no hacer nada, corregir el desempeño o revisar el estándar.

CONTROL

Los gerentes deben monitorear si las metas establecidas como parte del proceso de planeación se están logrando de forma eficiente y efectiva. Eso es lo que hacen cuando controlan. Los controles apropiados pueden ayudar a los gerentes a detectar problemas en el desempeño y áreas de mejora.

¿QUÉ ES EL CONTROL?

Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deben controlar, aún cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado. No pueden saber realmente como se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.

¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

• Porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no se están cumpliendo. El valor de la función control se puede ver en tres áreas especificas: PLANEACIÓN, OTORGAMIENTO DE FACULTAD DE DECISIÓN A LOS EMPLEADOS Y PROTECCIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO. Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados realmente estén haciendo lo que se supone que hagan, y de que estén cumpliendo los objetivos.
• La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de decisión de los empleados. Un sistema efectivo de control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales.
• La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger la organización y sus recursos. En el entorno de hoy existen mas amenazas de desastres naturales, escándalos financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros, violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger los recurosos organizacionales en caso de que cualquiera de los  eventos antes mencionados ocurran.

Teorías de Contingencia Sobre el Liderazgo

Liderazgo

Partiendo de la definición de líder, que es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial, podemos deducir que liderazgo es algo que hacen los líderes. Es decir, el liderazgo es el proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas. Todos los gerentes deberían ser líderes, aunque con frecuencia los grupos cuentan con líderes informales que emergen.

En el siglo XX comenzó a estudiarse el liderazgo, y las primeras teorías se concentraban en los rasgos del líder y en cómo éste interactuaba con los miembros de su grupo.

Aunque fue imposible identificar un conjunto de rasgos que siempre diferenciara a un líder de un líder, hay siete rasgos asociados con el liderazgo:

Sin embargo, los rasgos por sí mismos no eran suficientes para que un individuo fuera un líder efectivo, sólo aumentaba la probabilidad de que lo fuera. Por eso se estudió el comportamiento, siendo los cuatro más importantes los siguientes: 

Teorías contemporáneas sobre la motivación

Los enfoques contemporáneos sobre la motivación  son:

• Teoría de establecimiento de metas.
• Teoría del refuerzo.
• Teoría del diseño de puestos.
• Teoría de la equidad.
• Teoría de las expectativas.

La integración de estas teorías nos dice que su fundamento básico es el modelo de las expectativas si hay una relación sólida entre esfuerzo y desempeño. La motivación será alta si la recompensa satisface las necesidades y metas del empleado. Los grandes realizadores tienen un impulso interno siempre y cuando los trabajos que lleven a cabo les den responsabilidad personal, retroalimentación y riesgos moderados. Las recompensas reforzarán y alentarán el buen desempeño, si existe alguna  inequidad en las recompensas puede influir sobre el esfuerzo.

Primeras teorías sobre La Motivación

Estas primeras teorías son importantes porque representan los cimientos a partir de los cuales se desarrollan teorías contemporáneas sobre la motivación y porque muchos gerentes practicantes todavía las utilizan.

Esta primer teoría trata sobre las necesidades de los empleados, y propone que dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades. Una vez que una necesidad se satisface por completo, un individuo no está motivado para satisfacer esa necesidad. Por lo tanto , para motivar a alguien, se necesita entender en que nivel de necesidad dentro de la jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o sobre ese nivel.

Maslow separó las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Las necesidades fisiológicas y de seguridad como necesidades de orden inferior y las sociales, de estima y de autorealización como necesidades de orden superior. Las necesidades de orden inferior se satisfacen externamente, mientras que la de orden superior se satisfacen de manera interna.

La Teoría X es una visión negativa de las personas, la cual asume que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para trabajar efectivamente, 

La Teoría Y es una visión positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las responsabilidades, y utilizan su autodirección. McGregor creía que los supuestos de la teoría Y debían guiar la práctica gerencial y proponía que la participación en la toma de decisiones , los trabajo de responsabilidad y desafíos, así como las buenas relaciones en el grupo, maximizarían la motivación de los empleados.

Esta teoría propone que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción laboral, en tanto que los factores extrínsecos están asociados a la insatisfacción laboral.
Cuando las personas se sienten bien en su trabajo, tienden a citar factores intrínsecos propios del puesto mismo, como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Cuando se sienten insatisfechas, tienden a citar factores extrínsecos que se presentan a partir del contexto laboral, como las políticas y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales de la compañía.

Lo opuesto a "satisfacción" es "no satisfacción", y lo opuesto a "insatisfacción" es "no satisfacción".
Herzberg cree que los factores que llevan a la satisfacción laboral son distintos de aquellos que llevan a la insatisfacción laboral. Los gerentes que buscan eliminar los factores que generan insatisfacción laboral pueden evitar que las personas estén insatisfechas pero no necesariamente motivadas. Llamó factores de higiene a los factores extrínsecos que generan insatisfacción laboral. Para motivar a las personas, sugiere enfatizar los motivadores, es decir los factores intrínsecos relacionados con el trabajo mismo.

Hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivadores importantes en el trabajo:

La alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente, en especial en las grandes organizaciones. Eso se debe a que los grandes realizadores se enfocan en sus "propios logros", en tanto que los buenos gerentes hacen hincapié en ayudar a otros a lograr sus metas. Los mejores gerentes tienden a tener una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación.

¿Qué es la Motivación?

Todo gerente necesita tener la capacidad de motivar a sus empleados, eso requiere entender que es motivación. Muchas personas, incorrectamente, ven la motivación como un rasgo personal, piensan que algunas personas estan motivadas y otras no. La teoría dice que no podemos etiquetar de esa manera ya que los individuos difieren en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivación varía de una situación a otra,

La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Las tres palabras claves son energía, dirección y perseverancia.

La ENERGÍA es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone mayor empeño y trabaja duro. Los niveles altos de empeño no necesariamente llevan a un desempeño laboral favorable a menos que sea canalizado en una DIRECCIÓN que beneficie  a la organización. El esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las metas de la organización es la clase de empeño que se esperan de los empleados.La motivación incluye una dimensión  de PERSEVERANCIA, se necesitan empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas.

Como convertir un grupo en un equipo eficaz

DIFERENCIAS ENTRE UN EQUIPO Y UN GRUPO DE TRABAJO

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Equipos de solución de problemas: son equipos del mismo departamento o área funcional, involucrados en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o para solucionar problemas específicos. Los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre cómo mejorar procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, estos equipos rara vez tienen la autoridad de implementar cualquiera de las acciones sugeridas.

Equipo de trabajo autodirigido: es un grupo formal de empleados que operan sin un gerente y que son responsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento. Es responsable de lograr que el trabajo se haga y de manejarse a sí mismo. Por lo general esto incluye la planeación y programación del trabajo, la asignación de tareas a los miembros, el control colectivo del ritmo de trabajo, la toma de decisiones de operación, y de encargarse de los problemas.

Equipo de trabajo multifuncional: equipo de trabajo formado por individuos de varias especialidades. 

Equipo de trabajo virtual: utiliza la tecnología para vincular físicamente a miembros dispersos para lograr un objetivo común. Los equipos virtuales pueden hacer todas las cosas que otros equipos pueden, como compartir información, tomar decisiones y completar tareas; sin embargo, carecen del debate normal cara a cara. Es por eso que los equipos virtuales tienden a estar más orientados a tareas, sobre todo si los miembros del equipo nunca se conocen en persona.

FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES

Deben contar con las siguientes características:

Desempeño y satisfacción de un grupo de trabajo Parte II

PROCESOS DE GRUPO

Además de los recursos de los miembros de un grupo y su estructura, otro factor que determina el desempeño y satisfacción grupal tiene que ver con los procesos que suceden dentro de un grupo de trabajo, como la comunicación, la toma de decisiones y el manejo ele conflictos. Estos procesos son importantes para comprender a los grupos de trabajo debido a que influyen positiva o negativamente en el desempeño y satisfacción.

Toma de decisiones en grupo: Es rara la organización que no utiliza comités, fuerzas de tarea, comisiones de revisión, equipos de estudio y otros grupos similares para tomar decisiones. Una ventaja es que los grupos generan información y conocimiento más completos. Brindan una diversidad de experiencia y perspectivas al proceso de decisión que un individuo no puede. Además, los grupos generan alternativas más diversas porque tienen más información y más diversa. La otra, que los grupos aumentan la aceptación de una solución. Los miembros de un grupo están renuentes a rechazar o minar una decisión que ayudaron a desarrollar. Por último, los grupos aumentan la legitimidad. Las decisiones tomadas por grupos pueden percibirse como más legítimas que las decisiones tomadas por una sola persona.

Manejo de conflictos: Cuando un grupo desempeña sus tareas asignadas, inevitablemente surgen desacuerdos. El conflicto es percibido como las diferencias incompatibles que dan como resultado cierta forma de interferencia u oposición. El que las diferencias sean reales, es irrelevante. Si la gente de un grupo percibe que existen diferencias, entonces hay un conflicto. Cuando los niveles de conflicto en un grupo son demasiado elevados, los gerentes pueden elegir entre cinco opciones de manejo de conflictos: evasión, adaptación, imposición, compromiso y colaboración.

TAREAS DE GRUPO

En el modelo de desempeño y / o satisfacción de grupo, el efecto de los procesos de grupo sobre el desempeño y satisfacción de sus miembros cambia de acuerdo con la tarea que el grupo está realizando. De manera más específica, la complejidad e interdependencia de las tareas influye en la eficacia de un grupo.

Las tareas son simples o complejas; las simples son rutinarias y estandarizadas, las complejas suelen ser nuevas o no rutinarias. Al parecer, cuanto más compleja es una tarea, el grupo se beneficia más de los debates sobre métodos de trabajo alternos. Los miembros de un grupo no necesitan debatir sobre tales alternativas para una tarea simple, y pueden confiar en los procedimientos de operación estándar. Del mismo modo, si hay un alto grado de interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben realizar, necesitarán mayor interacción. Por lo tanto, la comunicación eficaz y el control de conflictos son lo más importante para el desempeño del grupo cuando las tareas son complejas e interdependientes.

Desempeño y satisfacción de un grupo de trabajo

Modelo de desempeño y satisfacción de grupo

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO

Un grupo de trabajo se ve afectado por las condiciones externas que se le imponen. Estas incluyen la estrategia de la organización, las relaciones de autoridad, reglas formales y normatividad, disponibilidad de recursos, criterios de selección de empleados, sistema de administración del desempeño y cultura, y la distribución física general del espacio de trabajo del grupo.

RECURSOS DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO

El potencial de desempeño de un grupo depende en gran medida de los recursos que cada individuo aporta. Estos recursos incluyen conocimiento, habilidades, capacidades y rasgos de personalidad, los cuales determinan lo que los miembros pueden hacer y qué tan eficazmente pueden desempeñarse en un grupo. Las habilidades interpersonales (especialmente manejo y solución de conflictos, solución de problemas de colaboración y comunicación) surgen de manera consistente como algo importante para que los grupos de trabajo se desempeñen bien.
Los rasgos de personalidad también afectan el desempeño del grupo debido a que influyen demasiado en cómo interactuará un individuo con otros miembros del grupo. los rasgos considerados como positivos en nuestra cultura (sociabilidad, autoconfianza e independencia) tienden a relacionarse positivamente con la productividad y el ánimo del grupo. En contraste, las características de una personalidad negativa (autoritarismo, dominio y falta de originalidad) tienden a relacionarse de manera negativa con la productividad y el ánimo del grupo.

ESTRUCTURA DE GRUPO

Los grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas. Tienen una estructura interna que define el comportamiento de los miembros e influye en el desempeño del grupo. La estructura define roles, normas, aceptación, sistemas de estatus, tamaño del grupo, cohesión y liderazgo.

Roles:Un rol se refiere a los patrones de comportamientos esperados de alguien que ocupa una posición dada en una unidad social. En un grupo, se espera que los individuos hagan ciertas cosas por su posición (rol) en el grupo. Por lo general, estos roles están orientados a que el trabajo se haga o a mantener contentos a los miembros del grupo.

Normas: Todos los grupos tienen normas, las cuales son estándares o expectativas aceptados y compartidos por los miembros de un grupo. Las normas dictan cosas como niveles de resultados laborales, ausentismo, puntualidad y grado de socialización en el trabajo.
Aunque un grupo tiene su propio conjunto único de normas, las normas organizacionales comunes se enfocan en el esfuerzo y desempeño, la vestimenta y la lealtad. Las normas más extendidas son aquellas que se relacionan con el esfuerzo laboral y el desempeño.

Aceptación: Debido a que los individuos quieren ser aceptados por los grupos a que pertenecen, son susceptibles a ceder ante presiones para adaptarse. Con frecuencia, los miembros de un grupo quieren ser considerados como parle del grupo y evitan ser visiblemente distintos. Las personas tienden a encontrar más agradable coincidir que estar en contra; incluso si esto último pudiera mejorar la eficacia del grupo. Por lo tanto, nos ajustamos. Pero la conformidad puede ir demasiado lejos, en especial cuando la opinión de un individuo difiere significativamente de las del resto del grupo. Cuando esto ocurre, el grupo suele ejercer una presión intensa sobre el individuo para que ajuste su opinión con la de los demás, un fenómeno conocido como pensamiento de grupo. El pensamiento de grupo parece presentarse cuando hay una identidad grupal clara, los miembros tienen una imagen positiva que quieren proteger, y el grupo percibe una amena/a colectiva a esta imagen positiva.

Sistemas de estatus: Los sistemas de estatus son un factor importante para entender el concepto de grupos. El estatus es un grado de prestigio, posición o rango dentro de un grupo. El estatus puede ser un motivador importante de consecuencias conductuales, en especial cuando los individuos ven disparidades en cómo perciben su estatus y cómo lo perciben los demás.

Tamaño del grupo: El tamaño del grupo aleda el desempeño y la satisfacción, pero el efecto depende de lo que se supone que el grupo debe hacer.

Cohesión del grupo: La cohesión es importante porque se ha descubierto que está relacionada con la productividad grupal. Los grupos en que hay muchos desacuerdos internos y falta de cooperación, son menos efectivos para concluir sus tareas que aquellos en los cuales los miembros coinciden, cooperan y se aceptan entre sí.

Manejo de EQUIPOS

¿QUÉ ES UN GRUPO?

Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organización y con asignaciones de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. Los grupos informales son grupos sociales. Estos grupos se presentan de manera natural en el centro de trabajo y se forman en torno a amistades e intereses comunes.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS

Diversas investigaciones han demostrado que los grupos se desarrollan en cinco etapas.

Etapa 1: La etapa de formación tiene dos fases. La primera se presenta cuando se unen personas al grupo. En un grupo formal, las personas se unen por una asignación de trabajo. Después de que se juntan, comienza la segunda fase: definición del propósito del grupo, la estructura y el liderazgo. Esta fase implica mucha incertidumbre mientras los miembros "prueban las aguas" para determinar qué tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa se completa cuando los miembros comienzan a pensar por sí mismos como parte de un grupo.

Etapa 2: La etapa de tormenta o conflicto tiene este nombre debido a los conflictos internos que se presentan al decidir quién controlará al grupo y lo que éste tiene que hacer. Cuando se completa esta etapa, hay una jerarquía de liderazgo y acuerdo relativamente clara sobre la dirección del grupo.

Etapa 3: La etapa de normalización o regulación es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Ahora existe un fuerte sentido de grupo y camaradería. Esta etapa se completa cuando la estructura del grupo se solidifica y el grupo ha asimilado un conjunto de expectativas comunes (o normas) relacionadas con el comportamiento de sus miembros.

Etapa 4: La cuarta etapa del desarrollo de grupos es la de desempeño. La estructura del grupo está definida y es aceptada por los miembros del grupo. Sus esfuerzos han pasado de conocer y entender a cada uno, a trabajar en la tarea del grupo. Esta es la última etapa de desarrollo de grupos de trabajo permanentes. Sin embargo, en el caso de grupos temporales (equipos de proyecto, fuerzas de tarea, o grupos similares que tienen una tarea limitada por hacer) la etapa final es la de terminación. En esta etapa, el grupo se prepara para desintegrarse. La atención se centra en concluir las tareas, más que en el desempeño. Los miembros del grupo reaccionan de distintas maneras. Algunos están optimistas, muy contentos por los logros del grupo. Otros pueden estar tristes por la pérdida de amistades y camaradería.

Etapa 5: Cuando el proyecto se termina y entrega, el grupo se desintegra. 

Desarrollo y métodos de planeación

El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia y por el método de planeación seguido.

Factores de contingencia en la planeación.

Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes: nivel organizacional, grado de incertidumbre ambiental y duración de compromisos futuros.

La figura a la derecha muestra la relación entre el nivel de un gerente en la organización y el tipo de planeación realizada. En su mayoría, los gerentes de nivel medio y bajo realizan planeación operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel realizan planeación estratégica.

El segundo factor de contingencia es la incertidumbre ambiental. Cuando la incerlidumbre es alta, los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes deben estar preparados para cambiar o corregir los planes conforme se implementan. En ocasiones, los gerentes incluso tienen que abandonar los planes.

El último factor de contingencia también está relacionado con el marco de tiempo de los planes. El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los planes. Planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente e ineficaz.

Métodos de planeación

Cómo planea una organización puede explicarse mejor si analizamos quién hace la planeación.

En el método tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del nivel más alto, quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de planeación formal, un grupo de especialistas en planeación cuya única responsabilidad es ayudar a escribir los diversos planes organizacionales. Con este método, los planes desarrollados por los gerentes del nivel más alto fluyen hacia abajo a los otros niveles de la organización, de forma muy parecida al método tradicional para establecimiento de objetivos. Conforme fluyen hacia abajo a través de la organización, los planes se diseñan según las necesidades particulares de cada nivel. Aunque este método plantea una planeación gerencial exhaustiva, sistemática y coordinada, con demasiada frecuencia se centra en desarrollar "el plan", una gruesa carpeta (o carpetas) llenas de información inútil que se queda en un estante y que

nadie utiliza jamás para guiar o coordinar el trabajo.

Aunque muchas organizaciones utilizan la planeación tradicional de arriba hacia abajo, este método es efectivo sólo si los gerentes comprenden la importancia de crear documentos que los miembros de la organización realmente utilicen, no documentos que luzcan impresionantes pero que jamás se utilizan.

Otro método de planeación es involucrar en el proceso a más miembros de la organización. En este método, los planes no se transmiten de un nivel al siguiente, sino que son desarrollados por miembros de la organización en los distintos niveles y en las diversas unidades de trabajo para cumplir con sus necesidades específicas.

Métodos para establecer objetivos, parte II

Muchas organizaciones, en lugar de utilizar el método tradicional, utilizan la administración por objetivos (APO), proceso de establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de los mismos para evaluar el desempeño de los empleados.

La APO tiene cuatro elementos: especificidad, toma de decisiones por participación, período de tiempo explícito y retroalimentación sobre el desempeño. Así, la APO utiliza los objetivos para motivar a los empleados, y se enfoca en los empleados que trabajan para lograr los objetivos que ellos mismos ayudaron a establecer.

Para establecer objetivos, y que estos estén bien escritos, deben seguirse los siguientes pasos:

Métodos para establecer objetivos

Los objetivos proporcionan la dirección para todas las direcciones y acciones gerenciales, y forman los criterios contra los que se miden los logros.

En el establecimiento tradicional de objetivos, aquellos establecidos por los gerentes de nivel alto se convierten en subobjetivos para cada área de la organización, ya que asume que los gerentes de nivel alto pueden ver la perspectiva general. Los objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo, y guían a los empleados mientras trabajan para lograr los objetivos asignados.

Así se evalúa el rendimiento, y se determina si se lograron los objetivos asignados. Sin embargo,  transformar los objetivos estratégicos en objetivos departamentales, de equipo e individuales puede ser difícil y frustrante.

Otro problema con el establecimiento tradicional de objetivos es que muchas veces pueden parecer ambiguos, y deben hacerse más específicos conforme fluyen hacia abajo a través de la organización. Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican sus propias interpretaciones y prejuicios conforme los hacen más específicos. A medida que los objetivos siguen su camino desde la cima hacia los niveles inferiores, éstos pierden claridad.

Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está claramente definida, se forma una red integrada de objetivos llamada cadena de medios y fines. Los objetivos de nivel alto se ligan a los de nivel bajo, y sirven como medios para su cumplimiento, convirtiéndose en medios para alcanzar los objetivos del siguiente nivel.

Planeación: Objetivos y Planes

La planeación formal está asociada con resultados financieros positivos, utilidades más altas, rendimientos elevados; y parece ser que la planificación e implementación de planes tienen una función importante en el desempeño de estos criterios. Es necesario también tener en cuenta influencias externas, como las regulaciones gubernamentales o sindicatos poderosos, ya que restringen las opciones de los gerentes y reducen el efecto que tiene la planeación; y también el marco de tiempo.

Ya que a la planeación se la conoce como la función principal de la administración, hablaremos de los dos aspectos importantes que involucra: objetivos y planes.


OBJETIVOS

Son las metas, los resultados o propósitos deseados. Éstos guían las decisiones de la administración y forman los criterios con los que se miden los resultados. Sin embargo, dentro de las organizaciones no existe un único objetivo, sino que pueden distinguirse en financieros y estratégicos (relacionados con las demás áreas de desempeño).

Los objetivos se clasifican en objetivos establecidos y objetivos reales.

PLANES 

Se describen en términos de alcance, tiempo, especificidad y frecuencia de uso.

¿Qué es la planeación?

La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Involucra tanto el qué hacer, como el cómo hacerlo.

¿Por qué es importante planear?

PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Cuando los gerentes toman decisiones no sólo utilizan su propio estilo, es posible que utilicen reglas empíricas para simplificar su toma de decisiones, pero eso no significa que dichas reglas sean confiables porque pueden derivar en errores y prejuicios en el procesamiento y evaluación de la información.

Errores comunes de decisión y prejuicios que comenten los Gerentes

• Exceso de confianza: se produce cuando los tomadores de decisiones piensan que saben más sobre lo que hacen o mantienen visiones positivas no realistas de sí mismos y de su desempeño.

• Satisfacción Inmediata: describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos. Las opciones que brindan resultados rápidos resultan más atractivas que aquellas que generan resultados a futuro.

• Efecto Ancla:  los tomadores de decisiones se obsesionan con información inicial como punto de partida y luego, se equivocan en ajustar adecuadamente información posterior. 

• Prejuicio de Percepción Selectiva: se produce cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.

• Prejuicio de confirmación: los tomadores de decisiones buscan información que reafirma sus decisiones anteriores y desechan información que contradice sus juicios previos.

• Prejuicio de Contextualización: se resaltan ciertos aspectos de una situación y excluyen otros. La atención se enfoca en aspectos específicos de una situación y se los resalta, y al mismo tiempo se minimizan u omiten otros, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. 

• Prejuicio de disponibilidad: los tomadores de decisiones tienden a recordar los eventos mas recientes y vividos en su memoria, distorsionando su capacidad de recordar eventos de manera objetiva y da como resultado juicios y estimaciones probabilísticas distorsionados.

• Error de representación: se encuentran analogías y ven situaciones idénticas donde no existen, evalúan la posibilidad de un evento guiándose por el parecido con otro evento o series de eventos.

• Error de casualidad: los tomadores de decisiones intentan darle sentido a eventos casuales debido a que  la mayoría tiene problemas para lidiar con el azar, olvidando  que los mismos ocurren y no hay algo que pueda hacerse para predecirlos.

• Error de los costos irrecuperables: se produce cuando los tomadores de decisiones olvidan que las decisiones actuales no corrigen el pasado. se fijan en pérdidas anteriores de tiempo, dinero o esfuerzo en lugar de hacerlo en consecuencias a futuro.

• Egoísta: ocurre cuando aquellos tomadores de decisiones toman rápidamente el crédito por sus triunfos y culpan a factores externos por los fracasos.

• Predisposición a la retrospectiva: es la tendencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de que saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo predicho acertadamente.

Veamos un poquito de "malas decisiones"... 

Estilos de toma de decisiones

Perfil del estilo de pensamiento Lineal - No Lineal

Según investigaciones recientes realizadas a diferentes grupos de personas, la forma en que una persona aborda la toma de decisiones es probable que se vea afectada por su estilo de pensamiento.

Estas cuatro dimensiones, se dividen en dos estilos:

Se caracteriza por la preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y por procesar esta información a través de un procesamiento racional y lógico que guía sus  decisiones y acciones.


Se caracteriza por una preferencia por fuentes de información internas (sensaciones e intuición) y por procesar ésta información con intuiciones internas, sensaciones y corazonadas que guían sus decisiones y acciones.

El puesto de William D. Perez como presidente de Nike duró un corto y turbulento período de 13 meses. Los analistas atribuyeron su abrupto despido a una diferencia en los métodos para tomar decisiones entre él y el cofundador Phil Knight. Perez tendía a confiar mas en la información y en los hechos para tomar decisiones, mientras que Knight valoraba demasiado lo que siempre había hecho, confiar en su juicio y sensaciones para tomar decisiones. 

Podemos ver en el ejemplo que Perez, tiene el estilo de Pensamiento Lineal, en cambio, Knight persigue un estilo No Lineal.

Condiciones para la toma de decisiones

Cuando se toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones diferentes: CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE.

Es la situación ideal para la toma de decisiones, en donde el gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.

Condiciones en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. En estas situaciones los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria.

En estas condiciones, el gerente no está seguro de los resultados y no puede incluso hacer estimaciones probabilísticas razonables. 

La elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de información disponible. Un gerente optimista tenderá por una opción maximax(maximizar el rendimiento máximo posible), y uno pesimista tenderá por una opción maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible). Y un gerente que desea reducir al mínimo sus "resultados inevitables" elegirá la opción minimax.