Primeras teorías sobre La Motivación

Estas primeras teorías son importantes porque representan los cimientos a partir de los cuales se desarrollan teorías contemporáneas sobre la motivación y porque muchos gerentes practicantes todavía las utilizan.

Esta primer teoría trata sobre las necesidades de los empleados, y propone que dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades. Una vez que una necesidad se satisface por completo, un individuo no está motivado para satisfacer esa necesidad. Por lo tanto , para motivar a alguien, se necesita entender en que nivel de necesidad dentro de la jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o sobre ese nivel.

Maslow separó las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Las necesidades fisiológicas y de seguridad como necesidades de orden inferior y las sociales, de estima y de autorealización como necesidades de orden superior. Las necesidades de orden inferior se satisfacen externamente, mientras que la de orden superior se satisfacen de manera interna.

La Teoría X es una visión negativa de las personas, la cual asume que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para trabajar efectivamente, 

La Teoría Y es una visión positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las responsabilidades, y utilizan su autodirección. McGregor creía que los supuestos de la teoría Y debían guiar la práctica gerencial y proponía que la participación en la toma de decisiones , los trabajo de responsabilidad y desafíos, así como las buenas relaciones en el grupo, maximizarían la motivación de los empleados.

Esta teoría propone que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción laboral, en tanto que los factores extrínsecos están asociados a la insatisfacción laboral.
Cuando las personas se sienten bien en su trabajo, tienden a citar factores intrínsecos propios del puesto mismo, como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Cuando se sienten insatisfechas, tienden a citar factores extrínsecos que se presentan a partir del contexto laboral, como las políticas y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales de la compañía.

Lo opuesto a "satisfacción" es "no satisfacción", y lo opuesto a "insatisfacción" es "no satisfacción".
Herzberg cree que los factores que llevan a la satisfacción laboral son distintos de aquellos que llevan a la insatisfacción laboral. Los gerentes que buscan eliminar los factores que generan insatisfacción laboral pueden evitar que las personas estén insatisfechas pero no necesariamente motivadas. Llamó factores de higiene a los factores extrínsecos que generan insatisfacción laboral. Para motivar a las personas, sugiere enfatizar los motivadores, es decir los factores intrínsecos relacionados con el trabajo mismo.

Hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivadores importantes en el trabajo:

La alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente, en especial en las grandes organizaciones. Eso se debe a que los grandes realizadores se enfocan en sus "propios logros", en tanto que los buenos gerentes hacen hincapié en ayudar a otros a lograr sus metas. Los mejores gerentes tienden a tener una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación.

¿Qué es la Motivación?

Todo gerente necesita tener la capacidad de motivar a sus empleados, eso requiere entender que es motivación. Muchas personas, incorrectamente, ven la motivación como un rasgo personal, piensan que algunas personas estan motivadas y otras no. La teoría dice que no podemos etiquetar de esa manera ya que los individuos difieren en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivación varía de una situación a otra,

La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Las tres palabras claves son energía, dirección y perseverancia.

La ENERGÍA es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone mayor empeño y trabaja duro. Los niveles altos de empeño no necesariamente llevan a un desempeño laboral favorable a menos que sea canalizado en una DIRECCIÓN que beneficie  a la organización. El esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las metas de la organización es la clase de empeño que se esperan de los empleados.La motivación incluye una dimensión  de PERSEVERANCIA, se necesitan empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas.

Como convertir un grupo en un equipo eficaz

DIFERENCIAS ENTRE UN EQUIPO Y UN GRUPO DE TRABAJO

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Equipos de solución de problemas: son equipos del mismo departamento o área funcional, involucrados en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o para solucionar problemas específicos. Los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre cómo mejorar procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, estos equipos rara vez tienen la autoridad de implementar cualquiera de las acciones sugeridas.

Equipo de trabajo autodirigido: es un grupo formal de empleados que operan sin un gerente y que son responsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento. Es responsable de lograr que el trabajo se haga y de manejarse a sí mismo. Por lo general esto incluye la planeación y programación del trabajo, la asignación de tareas a los miembros, el control colectivo del ritmo de trabajo, la toma de decisiones de operación, y de encargarse de los problemas.

Equipo de trabajo multifuncional: equipo de trabajo formado por individuos de varias especialidades. 

Equipo de trabajo virtual: utiliza la tecnología para vincular físicamente a miembros dispersos para lograr un objetivo común. Los equipos virtuales pueden hacer todas las cosas que otros equipos pueden, como compartir información, tomar decisiones y completar tareas; sin embargo, carecen del debate normal cara a cara. Es por eso que los equipos virtuales tienden a estar más orientados a tareas, sobre todo si los miembros del equipo nunca se conocen en persona.

FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES

Deben contar con las siguientes características:

Desempeño y satisfacción de un grupo de trabajo Parte II

PROCESOS DE GRUPO

Además de los recursos de los miembros de un grupo y su estructura, otro factor que determina el desempeño y satisfacción grupal tiene que ver con los procesos que suceden dentro de un grupo de trabajo, como la comunicación, la toma de decisiones y el manejo ele conflictos. Estos procesos son importantes para comprender a los grupos de trabajo debido a que influyen positiva o negativamente en el desempeño y satisfacción.

Toma de decisiones en grupo: Es rara la organización que no utiliza comités, fuerzas de tarea, comisiones de revisión, equipos de estudio y otros grupos similares para tomar decisiones. Una ventaja es que los grupos generan información y conocimiento más completos. Brindan una diversidad de experiencia y perspectivas al proceso de decisión que un individuo no puede. Además, los grupos generan alternativas más diversas porque tienen más información y más diversa. La otra, que los grupos aumentan la aceptación de una solución. Los miembros de un grupo están renuentes a rechazar o minar una decisión que ayudaron a desarrollar. Por último, los grupos aumentan la legitimidad. Las decisiones tomadas por grupos pueden percibirse como más legítimas que las decisiones tomadas por una sola persona.

Manejo de conflictos: Cuando un grupo desempeña sus tareas asignadas, inevitablemente surgen desacuerdos. El conflicto es percibido como las diferencias incompatibles que dan como resultado cierta forma de interferencia u oposición. El que las diferencias sean reales, es irrelevante. Si la gente de un grupo percibe que existen diferencias, entonces hay un conflicto. Cuando los niveles de conflicto en un grupo son demasiado elevados, los gerentes pueden elegir entre cinco opciones de manejo de conflictos: evasión, adaptación, imposición, compromiso y colaboración.

TAREAS DE GRUPO

En el modelo de desempeño y / o satisfacción de grupo, el efecto de los procesos de grupo sobre el desempeño y satisfacción de sus miembros cambia de acuerdo con la tarea que el grupo está realizando. De manera más específica, la complejidad e interdependencia de las tareas influye en la eficacia de un grupo.

Las tareas son simples o complejas; las simples son rutinarias y estandarizadas, las complejas suelen ser nuevas o no rutinarias. Al parecer, cuanto más compleja es una tarea, el grupo se beneficia más de los debates sobre métodos de trabajo alternos. Los miembros de un grupo no necesitan debatir sobre tales alternativas para una tarea simple, y pueden confiar en los procedimientos de operación estándar. Del mismo modo, si hay un alto grado de interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben realizar, necesitarán mayor interacción. Por lo tanto, la comunicación eficaz y el control de conflictos son lo más importante para el desempeño del grupo cuando las tareas son complejas e interdependientes.

Desempeño y satisfacción de un grupo de trabajo

Modelo de desempeño y satisfacción de grupo

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO

Un grupo de trabajo se ve afectado por las condiciones externas que se le imponen. Estas incluyen la estrategia de la organización, las relaciones de autoridad, reglas formales y normatividad, disponibilidad de recursos, criterios de selección de empleados, sistema de administración del desempeño y cultura, y la distribución física general del espacio de trabajo del grupo.

RECURSOS DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO

El potencial de desempeño de un grupo depende en gran medida de los recursos que cada individuo aporta. Estos recursos incluyen conocimiento, habilidades, capacidades y rasgos de personalidad, los cuales determinan lo que los miembros pueden hacer y qué tan eficazmente pueden desempeñarse en un grupo. Las habilidades interpersonales (especialmente manejo y solución de conflictos, solución de problemas de colaboración y comunicación) surgen de manera consistente como algo importante para que los grupos de trabajo se desempeñen bien.
Los rasgos de personalidad también afectan el desempeño del grupo debido a que influyen demasiado en cómo interactuará un individuo con otros miembros del grupo. los rasgos considerados como positivos en nuestra cultura (sociabilidad, autoconfianza e independencia) tienden a relacionarse positivamente con la productividad y el ánimo del grupo. En contraste, las características de una personalidad negativa (autoritarismo, dominio y falta de originalidad) tienden a relacionarse de manera negativa con la productividad y el ánimo del grupo.

ESTRUCTURA DE GRUPO

Los grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas. Tienen una estructura interna que define el comportamiento de los miembros e influye en el desempeño del grupo. La estructura define roles, normas, aceptación, sistemas de estatus, tamaño del grupo, cohesión y liderazgo.

Roles:Un rol se refiere a los patrones de comportamientos esperados de alguien que ocupa una posición dada en una unidad social. En un grupo, se espera que los individuos hagan ciertas cosas por su posición (rol) en el grupo. Por lo general, estos roles están orientados a que el trabajo se haga o a mantener contentos a los miembros del grupo.

Normas: Todos los grupos tienen normas, las cuales son estándares o expectativas aceptados y compartidos por los miembros de un grupo. Las normas dictan cosas como niveles de resultados laborales, ausentismo, puntualidad y grado de socialización en el trabajo.
Aunque un grupo tiene su propio conjunto único de normas, las normas organizacionales comunes se enfocan en el esfuerzo y desempeño, la vestimenta y la lealtad. Las normas más extendidas son aquellas que se relacionan con el esfuerzo laboral y el desempeño.

Aceptación: Debido a que los individuos quieren ser aceptados por los grupos a que pertenecen, son susceptibles a ceder ante presiones para adaptarse. Con frecuencia, los miembros de un grupo quieren ser considerados como parle del grupo y evitan ser visiblemente distintos. Las personas tienden a encontrar más agradable coincidir que estar en contra; incluso si esto último pudiera mejorar la eficacia del grupo. Por lo tanto, nos ajustamos. Pero la conformidad puede ir demasiado lejos, en especial cuando la opinión de un individuo difiere significativamente de las del resto del grupo. Cuando esto ocurre, el grupo suele ejercer una presión intensa sobre el individuo para que ajuste su opinión con la de los demás, un fenómeno conocido como pensamiento de grupo. El pensamiento de grupo parece presentarse cuando hay una identidad grupal clara, los miembros tienen una imagen positiva que quieren proteger, y el grupo percibe una amena/a colectiva a esta imagen positiva.

Sistemas de estatus: Los sistemas de estatus son un factor importante para entender el concepto de grupos. El estatus es un grado de prestigio, posición o rango dentro de un grupo. El estatus puede ser un motivador importante de consecuencias conductuales, en especial cuando los individuos ven disparidades en cómo perciben su estatus y cómo lo perciben los demás.

Tamaño del grupo: El tamaño del grupo aleda el desempeño y la satisfacción, pero el efecto depende de lo que se supone que el grupo debe hacer.

Cohesión del grupo: La cohesión es importante porque se ha descubierto que está relacionada con la productividad grupal. Los grupos en que hay muchos desacuerdos internos y falta de cooperación, son menos efectivos para concluir sus tareas que aquellos en los cuales los miembros coinciden, cooperan y se aceptan entre sí.

Manejo de EQUIPOS

¿QUÉ ES UN GRUPO?

Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organización y con asignaciones de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. Los grupos informales son grupos sociales. Estos grupos se presentan de manera natural en el centro de trabajo y se forman en torno a amistades e intereses comunes.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS

Diversas investigaciones han demostrado que los grupos se desarrollan en cinco etapas.

Etapa 1: La etapa de formación tiene dos fases. La primera se presenta cuando se unen personas al grupo. En un grupo formal, las personas se unen por una asignación de trabajo. Después de que se juntan, comienza la segunda fase: definición del propósito del grupo, la estructura y el liderazgo. Esta fase implica mucha incertidumbre mientras los miembros "prueban las aguas" para determinar qué tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa se completa cuando los miembros comienzan a pensar por sí mismos como parte de un grupo.

Etapa 2: La etapa de tormenta o conflicto tiene este nombre debido a los conflictos internos que se presentan al decidir quién controlará al grupo y lo que éste tiene que hacer. Cuando se completa esta etapa, hay una jerarquía de liderazgo y acuerdo relativamente clara sobre la dirección del grupo.

Etapa 3: La etapa de normalización o regulación es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Ahora existe un fuerte sentido de grupo y camaradería. Esta etapa se completa cuando la estructura del grupo se solidifica y el grupo ha asimilado un conjunto de expectativas comunes (o normas) relacionadas con el comportamiento de sus miembros.

Etapa 4: La cuarta etapa del desarrollo de grupos es la de desempeño. La estructura del grupo está definida y es aceptada por los miembros del grupo. Sus esfuerzos han pasado de conocer y entender a cada uno, a trabajar en la tarea del grupo. Esta es la última etapa de desarrollo de grupos de trabajo permanentes. Sin embargo, en el caso de grupos temporales (equipos de proyecto, fuerzas de tarea, o grupos similares que tienen una tarea limitada por hacer) la etapa final es la de terminación. En esta etapa, el grupo se prepara para desintegrarse. La atención se centra en concluir las tareas, más que en el desempeño. Los miembros del grupo reaccionan de distintas maneras. Algunos están optimistas, muy contentos por los logros del grupo. Otros pueden estar tristes por la pérdida de amistades y camaradería.

Etapa 5: Cuando el proyecto se termina y entrega, el grupo se desintegra. 

Desarrollo y métodos de planeación

El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia y por el método de planeación seguido.

Factores de contingencia en la planeación.

Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes: nivel organizacional, grado de incertidumbre ambiental y duración de compromisos futuros.

La figura a la derecha muestra la relación entre el nivel de un gerente en la organización y el tipo de planeación realizada. En su mayoría, los gerentes de nivel medio y bajo realizan planeación operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel realizan planeación estratégica.

El segundo factor de contingencia es la incertidumbre ambiental. Cuando la incerlidumbre es alta, los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes deben estar preparados para cambiar o corregir los planes conforme se implementan. En ocasiones, los gerentes incluso tienen que abandonar los planes.

El último factor de contingencia también está relacionado con el marco de tiempo de los planes. El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los planes. Planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente e ineficaz.

Métodos de planeación

Cómo planea una organización puede explicarse mejor si analizamos quién hace la planeación.

En el método tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del nivel más alto, quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de planeación formal, un grupo de especialistas en planeación cuya única responsabilidad es ayudar a escribir los diversos planes organizacionales. Con este método, los planes desarrollados por los gerentes del nivel más alto fluyen hacia abajo a los otros niveles de la organización, de forma muy parecida al método tradicional para establecimiento de objetivos. Conforme fluyen hacia abajo a través de la organización, los planes se diseñan según las necesidades particulares de cada nivel. Aunque este método plantea una planeación gerencial exhaustiva, sistemática y coordinada, con demasiada frecuencia se centra en desarrollar "el plan", una gruesa carpeta (o carpetas) llenas de información inútil que se queda en un estante y que

nadie utiliza jamás para guiar o coordinar el trabajo.

Aunque muchas organizaciones utilizan la planeación tradicional de arriba hacia abajo, este método es efectivo sólo si los gerentes comprenden la importancia de crear documentos que los miembros de la organización realmente utilicen, no documentos que luzcan impresionantes pero que jamás se utilizan.

Otro método de planeación es involucrar en el proceso a más miembros de la organización. En este método, los planes no se transmiten de un nivel al siguiente, sino que son desarrollados por miembros de la organización en los distintos niveles y en las diversas unidades de trabajo para cumplir con sus necesidades específicas.