Herramientas para medir el desempeño organizacional

Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño organizacional. Pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el tiempo en que se desarrolla una actividad, y después de que se ha completado una actividad.

• Control Preventivo: previene problemas porque se da antes de la actividad real. Se toman acciones administrativas antes de que el problema ocurra. Requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir.
• Control Concurrente: se da mientras una actividad está en progreso. La forma mejor conocida es la supervisión directa.
• Control de retroalimentación: el control se da despúes de que la actividad se ha realizado. Para cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas áreas laborales, la retroalimentación es el único tipo de control viable. Posee dos ventajas: proporciona a los gerentes información importante acerca de que tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. Y puede aumentar la motivación, ya que las personas desean saber que tan bien están trabajando, y la retroalimentación proporciona esa información.

HERRAMIENTAS

Controles Financieros

Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto. Los presupuestos son herramientas de planeación y control, de control porque proporciona a los gerentes estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos.

Cuando las compañias administran los ingresos, cronometran los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización.

Controles de Información

Los gerentes los utilizan de dos maneras: 

1. Como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades gerenciales.
2. Como áreas organizacionales que necesita controlar.

Necesitan la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y el desempeño organizacionales. Recurren a la información que les ayude a determinar si las desviaciones son aceptables. También la utilizan para desarrollar cursos de acción apropiados.

La mayoría de información que utilizan los gerentes provienen del sistema de información administrativa de la organización (SIA),

Control para el desempeño organizacional

¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL?

Desempeño: es el resultado de una actividad.

Desempeño organizacional: resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional.

Medidas de desempeño organizacional

Los gerentes deben saber cuáles medidas les darán la información que necesitan sobre el desempeño organizacional. Las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y los rangos de la industria.

PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL: Hablar de productividad implica hablar de la cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las unidades de trabajo quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los menos insumos. La producción se mide por las ganancias que recibe una organización cuando se venden los bienes. Los insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados.






EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL:  Es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.







CLASIFICACIÓN DE LAS INDUSTRIAS Y LAS COMPAÑÍAS: Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional. Estas se determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista.

PROCESO DE CONTROL

El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. Se da por hecho que ya existen los estándares de desempeño, son los objetivos específicos creados durante el proceso de planeación.

PASO 1: MEDICIÓN

Los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeño real las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos. Lo que se mide es probablemente mas importante para el proceso de control que la forma en que se mide, ya que seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán.

Por ejemplo: todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es también una medida de control, bastante común.

PASO 2: COMPARACÍON

El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar, es crítico determinar un rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posible: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar el estándar.

• Corregir el desempeño real: una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cuál analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de desviación. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar y corregir las causas de la varianza.

• Revisar el estándar: en algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar ascendente, es natural culpar a la meta cuadno un empleado o un equipo no lo alcanza.

Las decisiones administrativas... 

Los estándares son metas que se desarrollan durante el proceso de planeación. Estas metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la medición de desempeño real y la comparación del mismo con el estándar. Dependiendo de los resultados, la decisión de un gerente es no hacer nada, corregir el desempeño o revisar el estándar.

CONTROL

Los gerentes deben monitorear si las metas establecidas como parte del proceso de planeación se están logrando de forma eficiente y efectiva. Eso es lo que hacen cuando controlan. Los controles apropiados pueden ayudar a los gerentes a detectar problemas en el desempeño y áreas de mejora.

¿QUÉ ES EL CONTROL?

Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deben controlar, aún cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado. No pueden saber realmente como se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.

¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

• Porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no se están cumpliendo. El valor de la función control se puede ver en tres áreas especificas: PLANEACIÓN, OTORGAMIENTO DE FACULTAD DE DECISIÓN A LOS EMPLEADOS Y PROTECCIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO. Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados realmente estén haciendo lo que se supone que hagan, y de que estén cumpliendo los objetivos.
• La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de decisión de los empleados. Un sistema efectivo de control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales.
• La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger la organización y sus recursos. En el entorno de hoy existen mas amenazas de desastres naturales, escándalos financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros, violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger los recurosos organizacionales en caso de que cualquiera de los  eventos antes mencionados ocurran.

Teorías de Contingencia Sobre el Liderazgo

Liderazgo

Partiendo de la definición de líder, que es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial, podemos deducir que liderazgo es algo que hacen los líderes. Es decir, el liderazgo es el proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas. Todos los gerentes deberían ser líderes, aunque con frecuencia los grupos cuentan con líderes informales que emergen.

En el siglo XX comenzó a estudiarse el liderazgo, y las primeras teorías se concentraban en los rasgos del líder y en cómo éste interactuaba con los miembros de su grupo.

Aunque fue imposible identificar un conjunto de rasgos que siempre diferenciara a un líder de un líder, hay siete rasgos asociados con el liderazgo:

Sin embargo, los rasgos por sí mismos no eran suficientes para que un individuo fuera un líder efectivo, sólo aumentaba la probabilidad de que lo fuera. Por eso se estudió el comportamiento, siendo los cuatro más importantes los siguientes: 

Teorías contemporáneas sobre la motivación

Los enfoques contemporáneos sobre la motivación  son:

• Teoría de establecimiento de metas.
• Teoría del refuerzo.
• Teoría del diseño de puestos.
• Teoría de la equidad.
• Teoría de las expectativas.

La integración de estas teorías nos dice que su fundamento básico es el modelo de las expectativas si hay una relación sólida entre esfuerzo y desempeño. La motivación será alta si la recompensa satisface las necesidades y metas del empleado. Los grandes realizadores tienen un impulso interno siempre y cuando los trabajos que lleven a cabo les den responsabilidad personal, retroalimentación y riesgos moderados. Las recompensas reforzarán y alentarán el buen desempeño, si existe alguna  inequidad en las recompensas puede influir sobre el esfuerzo.